México ha sido clave para la cadena Riu, pero cada vez es más difícil construir nuevos hoteles debido a la inseguridad y a la complejidad paraobtener los permisos, reconoció Roberto Riu.
El Director Ejecutivo de Comercial y del Departamento de Obras de Hoteles Riu, concedió a este espacio su primera entrevista como ejecutivo de la cadena.
En México ninguna otra compañía española tiene 24 establecimientos, uno de los cuáles está próximo a inaugurarse: El Riu Ventura de Cancún.
Hoy esta firma no está pensando en salir al mercado bursátil y en cambio sigue valorando historias como aquella que derivó en la compra del Riu de Plaza España.
“Mi padre Luis le llamó por teléfono a mi tía Carmen y en 20 minutos se pusieron de acuerdo para adquirir una propiedad que en ese momento costó 400 millones de euros”, recordó.
“Nunca digas nunca”, asumió, pero una de las ventajas de esta cadena, es que puede tomar decisiones estratégicas muy rápidamente, en comparación con una compañía que cotiza en la bolsa.
Después de haber estudiado Administración y Dirección de Empresas en Barcelona (ADE) y una maestría en Negociaciones en París, además de haber trabajado un año en TUI, una de las operadoras turísticas más grandes del mundo, Roberto asumió responsabilidades en el negocio familiar.
“Desde jóvenes nos hicieron trabajar los veranos en diferentes departamentos de un hotel: recepción, comedor, bar, housekeeping; la idea era comprender cómo funciona en su totalidad, porque nos decían con razón: ¿cómo se puede dirigir una empresa hotelera si no sabes cómo funciona un solo hotel?
“En ese momento no me gustaba, porque ocupaba mis veranos, pero hoy lo valoro muchísimo”.
“Quiera o no soy Roberto Riu, hijo de Luis Riu, y eso implica que muchos te observan y te juzgan. La única manera de ganarse el respeto es trabajar, trabajar y no hablar.
“Todo miembro de la familia debe aceptar que no por ser Riu tendrá automáticamente un puesto en la organización.
“Existe un protocolo familiar que marca pautas claras de cómo incorporarse a la empresa ytambién se han creado espacios de conversación para debatir temas delicados. La clave está en el respeto mutuo y en entender que las posiciones no se heredan, se ganan”.
La experiencia es algo que valora y recuerda que le llevó a su padre una propuesta para adquirir materiales chinos para las piscinas por una fracción de lo que pagaban, pero él la frenó porque en el pasado materiales similares se habían deteriorado rápidamente.
En cambio lo convenció para incluir en las pantallas la tecnología de Chromecast, que hoy está en todos los hoteles para que los clientes accedan a las plataformas bajo demanda como Netflix.
“Es un servicio muy valorado y medimos mes con mes cuántas horas usan los huéspedes este sistema. Eso demuestra cómo una idea aparentemente pequeña puede tener un gran impacto”.
“Nuestro modelo es patrimonialista: para nosotros la propiedad es inseparable de la operación. Nos involucramos en todas las fases: desde elegir el destino y diseñar planos, hasta supervisar la obra. Participamos en cada detalle para asegurar que el producto final satisfaga al cliente y sea fácil de operar.
“Los fundamentos no han cambiado: buen servicio, instalaciones de calidad, buena gastronomía y limpieza impecable. Eso es el “core” de la hotelería. La innovación llega para reforzar esa experiencia, pero sin perder lo esencial”. (Continuará)
