El reto de posicionar una aerolínea mexicana entre viajeros de EU

 
Margarita Solís
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Al salir del aeropuerto internacional de Cancún, un anuncio de Interjet, que dirige**José Luis Garza**, revela la nueva ruta de esa compañía entre ese destino y Nueva York.

Mientras Aeroméxico tiene como proyecto prioritario la llegada el próximo mes de su Boeing 787-9, que lo pondrá en una posición más competitiva en la ruta entre la Ciudad de México y Madrid, y Volaris sigue tratando de comunicar su modelo de cobros extras, Interjet busca aprovechar las ventajas del Bilateral México-Estados Unidos.

En noviembre esta firma va a inaugurar su nueva ruta entre la Ciudad de México y Chicago; también está conectando a Cancún con Los Ángeles y hay planes para varios destinos en la costa de San Francisco, California.

Hoy los trámites para obtener nuevas rutas se han simplificado entre ambos países, además de que ya no existe la limitación de pares de aerolíneas por pares de ciudades.

Southwest y Jet Blue son las compañías estadunidenses que también están tratando de aprovechar las oportunidades del Bilateral y su principal barrera de entrada es la falta de slots en el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México.

La competencia es algo que no tiene particularmente preocupado a **Garza** en este momento y en cambio ve un reto en cómo promover efectivamente sus nuevas rutas, sobre todo entre los mexicano-estadunidenses y los estadunidenses.

Interjet tiene uno de los mejores productos, con más espacio en clase turista, servicio amable, producto de un esfuerzo importante en capacitación y aviones eficientes.

Pero **Garza** sabe que en el pasado las rutas que ha tenido que cerrar Interjet no ha sido por un problema de falta de mercado, sino porque algo no hicieron bien.

Por ejemplo, la ruta entre la Ciudad de México y Orange County, un aeropuerto mucho más confortable y mejor ubicado que el de Los Ángeles, no tuvo éxito.

Hacer publicidad en Estados Unidos es muy costoso y el ejecutivo conoce lo complejo que es comunicar con eficiencia las ventajas de su compañía en un mercado que no las identifica.

**Divisadero**

Crystal. Aunque la economía global no acaba de recuperarse de la megacrisis del 2008, Genting Hong Kong adquirió el año pasado la naviera de lujo Crystal, ahora convertida en un grupo que tiene aviones, yates, cruceros de río y hasta residencias flotantes.

**Beatriz Portilla**, de Central de Cruceros, dio un adelanto sobre este nuevo modelo de negocio y dijo que en momentos de incertidumbre es cuando los viajeros más adinerados tienden a concretar más travesías costosas ante el riesgo de no poderlo hacer más adelante.

**Belén Beck**, vicepresidenta internacional de Ventas de Crystal, precisó que hoy 10% de su mercado está en América Latina y, de este pedazo, 30% en México.

La firma está sofisticando su oferta, por ejemplo, con jets para 13 pasajeros o aviones en los que todos los asientos son de primera clase, con un bar y un comedor a bordo, para ir directo a destinos remotos evitando, además, las complicaciones migratorias.

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Periodista con más de 20 años de experiencia en los sectores relacionados con finanzas, economía, negocios y comercio. Entre el mundo impreso y el digital.

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